Portrait de jeune chercheuse : Sophie Louey, « Être patron et apprendre à l’être dans les collectifs de chefs d’entreprise »

 

Portrait de Sophie Louey

Votre thèse, réalisée au sein du Centre Universitaire de Recherche sur l’Action Publique et le Politique (CURAPP-ESS) sous la codirection de Fabrice Guilbaud et Michel Offerlé, s’intitule « La grandeur patronale. Ethnographie des engagements des sociabilités de chefs d’entreprise dans des groupements patronaux ». Qu’est-ce qui vous a intéressé dans ce sujet ?

J’ai occupé pendant trois ans un emploi dans une institution patronale locale. Cette expérience m’a permis de côtoyer des chefs d’entreprise (occupant ou non des mandats représentatifs) et des salariés d’organisations patronales dans une ville du nord de la France. Il s’agit d’un territoire désindustrialisé marqué par des fermetures de sites industriels, un déclin d’entreprises patrimoniales en termes économique et nombre de salariés. En revanche, le territoire est attractif pour l’implantation d’entreprises du tertiaire (entrepôts, centres d’appels, etc.). Ces installations s’expliquent notamment par un coût du foncier moindre, la proximité géographique avec d’autres grandes villes (notamment Paris) et une main d’œuvre locale adaptée aux besoins de ces nouvelles entreprises (faible niveau de qualification).

Lorsque j’ai quitté cet emploi, je me suis engagée dans une thèse en convertissant des ressources professionnelles en des ressources pour enquêter (connaissance de l’espace patronal, identification des patrons élus, etc.). Je suis alors entrée par les collectifs patronaux présents sur ce même espace local. Progressivement, j’ai multiplié les rencontres avec les salariés des organisations patronales repérées et les dirigeants participant à ces groupes qu’ils soient élus ou non. C’est ainsi que j’ai déployé plusieurs méthodes d’enquêtes pour entrer dans les mondes patronaux.

L’idée était alors de comprendre, par la réalisation d’une monographie, comment un espace patronal peut-être structuré localement et qui sont les patrons qui consacrent du temps, de l’argent et de l’énergie à ces collectifs. Cette double analyse a conduit à comprendre que les dirigeants se socialisent au « rôle patronal » par leurs participations à des collectifs patronaux.

Les mondes patronaux sont souvent enquêtés à partir de trois types d’entrées : par les individus qui occupent une position de chef d’entreprise ; par les types d’entreprises dirigées ; par les organisations patronales. Le fait de mener une monographie d’un espace patronal m’a permis de tenir ces trois entrées.

Quels concepts, et auteur.ices, Quelles sont les disciplines et sous-disciplines avez-vous mobilisé.es pour aborder ces questions ?

Mon travail est au croisement de la sociologie et de la science politique. Il s’inscrit dans une dynamique collective initiée par Michel Offerlé ayant permis de multiplier les enquêtes sur les mondes patronaux à partir notamment des outils de l’action collective et de la sociologie des engagements.

Cette recherche puise également dans la sociologie du travail. En effet, tout d’abord je considère les chefs d’entreprise comme occupant une position professionnelle commune (être à la tête d’une entreprise économique). La participation à des collectifs patronaux s’inscrit directement dans leurs quotidiens professionnels. Ensuite, je m’intéresse aux rôles et aux tâches du groupe professionnel des salariés des organisations patronales. Les statuts et les quotidiens professionnels de ces deux corps d’enquêtés sont variés, pour autant ils font partie d’un même espace social qu’ils travaillent à défendre : le patronat.

Face à l’hétérogénéité des patrons enquêtés j’ai choisi de distinguer les patrons non pas selon l’entreprise dirigée mais à partir des trajectoires d’accès à la position de chef d’entreprise. J’ai alors mobilisé les travaux de Céline Bessière, qui propose notamment une distinction permettant de penser différentes formes d’héritages parmi les « héritiers ». Ainsi, elle forge une typologie qui distingue par exemple des héritages-reprises et des héritages de certaines ressources pouvant être mobilisées ou non à des fins de créations ou de reprises d’entreprises. Cette approche permet selon moi, en miroir, d’éclairer plus finement également les différents profils de créateurs d’entreprise qui peuvent avoir hérité de ressources patronales sans pour autant avoir « hérité » d’une entreprise.

Ainsi, mon approche permet de décrire les processus de socialisation par lesquels les patrons deviennent et apprennent à être « patron ». Dans ces processus, les relations de sociabilités, se déroulant par et dans l’entre-soi patronal, tiennent une fonction importante.

Comment avez-vous enquêté sur ce terrain ? Quelles données utilisez-vous ?

Durant mes premiers pas sur le terrain, j’ai procédé à une exploitation d’archives internes d’organisations patronales. L’entrée par « l’histoire » m’a permis de mieux comprendre les implantations et développements d’organisations patronales sur le territoire enquêté.

Par la suite, j’ai mené une ethnographie en recourant à l’observation d’évènements organisés par les collectifs patronaux, c’est-à-dire de moments durant lesquels les chefs d’entreprise se réunissaient. Comme les patrons enquêtés, j’ai circulé entre les groupes patronaux à mesure de mes découvertes et des cooptations. Cela m’a permis d’observer plus de 200 évènements qui pouvaient prendre de multiples formes (déjeuners, conférences, réunions, moments festifs, etc.)

Simultanément, j’ai réalisé plus de 90 entretiens avec des chefs d’entreprise sur leurs trajectoires biographiques, leurs quotidiens professionnels et sur leurs participations à des collectifs patronaux. J’ai mené une vingtaine d’entretiens avec des salariés d’organisations patronales sur ces mêmes aspects pour trois raisons. La première est que leurs trajectoires et profils sont encore peu renseignés dans la littérature contemporaine à l’exception de ce qu’apportent les travaux de Yolaine Gassier et Michel Offerlé. La seconde est que ces salariés contribuent à tenir les frontières des collectifs patronaux en contribuant à réguler les entrées et circulations des patrons. La troisième est que leurs tâches impliquent une animation quotidienne des services, évènements et représentations patronaux.

Enfin, ces données ont été complétées par la passation d’un questionnaire permettant de systématiser la collecte d’informations sur des dimensions économiques des entreprises et des patrons eux-mêmes (patrimoine). Le dispositif d’enquête a ainsi permis de suivre les enquêtés sur différentes scènes pendant plusieurs années.

Quelles sont les principales conclusions de votre travail ?

Mon travail articule quatre conclusions principales :    

La première concerne la structuration de l’espace patronal. L’approche socio-historique permet de percevoir que dans les moments d’augmentation de la concurrence économique, des chefs d’entreprise créent des collectifs afin de « sécuriser » certains marchés. C’est ce que montre par exemple la multiplication des clubs d’affaire interprofessionnels au cours de mon enquête (2010-2020). Ces clubs ont des conditions d’accès limitées (cooptation, un chef d’entreprise par secteur d’activités) et en même temps, y « rester » est aussi soumis à condition (être pourvoyeur d’affaires pour les autres membres). Même si certains patrons ne font pas d’affaires en y participant, ils occupent une place pour qu’un concurrent n’y soit pas. Cette sécurisation des marchés peut aussi passer par des collectifs sectoriels constitués afin de défendre des buts communs. Par exemple, les industriels d’une zone d’activité peuvent créer un club pour défendre des intérêts communs d’accès à des marchés plus importants, par exemple, un marché d’aménagements du territoire.

La seconde est liée aux circulations des patrons dans l’espace patronal. Les patrons héritiers et repreneurs d’une entreprise patrimoniale, tout comme les patrons héritiers d’une « culture patronale » (dont un parent était dirigeant) bénéficient d’entrées et de circulations dans les collectifs patronaux plus rapides ainsi que des accès à des mandats représentatifs patronaux plus fréquents que les patrons dont les trajectoires ne sont pas marquées par de tels héritages. Ces circulations ont alors des effets directs sur la représentation patronale, car celle-ci favorise les héritiers.

La troisième a trait aux rétributions tirées des participations à des collectifs patronaux. La participation à des collectifs patronaux n’est ni pleinement un syndicalisme de service ni nécessairement un engagement au nom de la cause patronale. Mon travail permet d’éclairer la diversité des rétributions tirées de ces participations à des collectifs patronaux. J’en distingue plus particulièrement cinq :

  • Les dirigeants peuvent adhérer à des groupes pour sortir de leurs solitudes professionnelles. Ce motif est le plus mobilisé dans les discours. Les patrons se décrivent comme isolés dans leurs rôles et pratiques du fait d’être à la tête d’une structure économique. Comme Michel Offerlé l’a montré dans ses travaux, l’adhésion peut jouer comme une assurance anti-solitude.
  • Les patrons ont parfois des objectifs économiques (gagner ou ne pas perdre des marchés).
  • Ils peuvent défendre la cause patronale (en occupant des mandats ou même en délivrant une parole publique).
  • Ils peuvent aussi souhaiter améliorer ou compléter leurs pratiques professionnelles (veille législative, entrainements à la prise de parole ou encore à la gestion de salariés).
  • Les participations à des collectifs sont aussi des occasions de faire des rencontres qui certes sont souvent d’abord professionnelles mais peuvent aussi comporter des dimensions amicales ou amoureuses.

Bien souvent, ces rétributions s’entremêlent et ne sont pas directement liées à un type d’organisation patronale. Si nous reprenons l’exemple des clubs d’affaires, ayant des objectifs a priori exclusivement économiques, il arrive que les patrons n’y trouvent non pas l’occasion de « faire du chiffre » mais plutôt de s’entrainer à la « présentation de soi » ou encore de passer du  temps hors de l’entreprise le temps d’un déjeuner.

Le quatrième dimension concerne la socialisation au rôle patronal. Dans l’espace patronal local, les chefs d’entreprise représentent et incarnent l’entreprise dirigée. Ils sont sans cesse amenés à se présenter et à présenter leurs entreprises par divers biais (tour de table, distribution de carte de visite, etc.). Ils se socialisent alors aux bonnes manières d’être patron. Les figures modèles tout comme les figures repoussoirs qui sont valorisées ou exclues des collectifs patronaux renseignent sur ces normes. Le « bon » patron est ainsi celui qui emploie des salariés, qui n’expose pas ses richesses économiques ou encore qui donne de son temps au nom de la cause patronale. Ces normes font lieu d’une forme d’idéal à atteindre et que je qualifie de « grandeur patronale ».

Ces quatre résultats montrent que les collectifs patronaux locaux composent un espace d’entre-soi régi par des normes et dans lequel on apprend à être un bon patron aux yeux des autres dirigeants mais aussi à faire corps avec le groupe social du patronat.

Références principales

BESSIERE Céline (2010), De génération en génération. Arrangements de famille dans les entreprises viticoles de Cognac, Paris, Raisons d’agir.

CICCOTELLI Mickaël (2015), « Socialisation au rôle patronal et mobilisation collective du groupe des chefs d’entreprise », Société contemporaine, n°98, p. 49-78.

OFFERLE Michel (2015), « Militer en patronat. Engagements patronaux et sociologie du militantisme », Sociétés contemporaines, n°98, p. 79-106.

OFFERLE Michel (2017), Patrons en France, Paris, La Découverte.

 

 



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RT18 (2022, 12 septembre). Portrait de jeune chercheuse : Sophie Louey, « Être patron et apprendre à l’être dans les collectifs de chefs d’entreprise ». Relations professionnelles. Consulté le 29 mai 2024, à l’adresse https://doi.org/10.58079/tsh8

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