Portrait de jeune chercheuse : Chloé Biaggi, « Le travail de gestion des relations sociales. Pratiques, savoir-faire et carrières de cadres des ressources humaines »

Portrait Chloé BiaggiVotre thèse, réalisée au sein du Centre Maurice Halbwachs et du Laboratoire d’Economie et de Sociologie du Travail sous la co-direction de Michel Offerlé et de Paul Bouffartigue, s’intitule « Quand les relations sociales sont un travail. Pratiques, savoir-faire et carrières de cadres des ressources humaines ». Qu’est-ce qui vous a intéressée dans ce sujet ?

Je m’intéresse, dans ma thèse, à la manière dont les cadres de direction des entreprises utilisent l’action syndicale et représentative, la contournent ou s’en accommodent, et gèrent les conflits au travail. Il s’agit d’une approche originale pour aborder la question des relations professionnelles : la majorité des études sur ce thème s’appuient plutôt sur des terrains centrés sur les syndicats. Je propose au contraire de remettre les acteur.e.s des directions d’entreprises au cœur de l’analyse. « Passer de l’autre côté du bureau » permet de renouveler le regard porté sur les dynamiques des relations professionnelles, tout en prolongeant la réflexion sur les formes de la domination patronale.

J’ai commencé à m’intéresser à ce sujet alors que j’écrivais un mémoire de Master sur le militantisme interprofessionnel à la CGT, à partir d’une ethnographie d’une union locale de banlieue parisienne. A cette occasion, j’ai découvert un numéro de la revue Agone intitulé Réprimer et domestiquer, publié en 2013, qui m’a interpellée. L’article d’Etienne Penissat [1] , qui introduit le numéro, insiste sur la rareté des travaux portant sur les modes de gestion patronale des conflits au travail. C’est ainsi que l’idée m’est venue d’aborder la question des relations professionnelles sous l’angle de leur prise en charge par les directions d’entreprises.

Quelles disciplines ou sous-disciplines avez-vous mobilisées pour aborder ces questions ?

Ma thèse s’inscrit au croisement de plusieurs disciplines — sociologie, science politique, sciences de gestion — et de différents champs de recherche — étude des relations professionnelles et du syndicalisme, des mondes des cadres et du patronat, des professions, de la gestion.

J’étudie certaines franges d’un groupe professionnel – les cadres des ressources humaines – qui demeure largement méconnu en sciences sociales. Plus précisément, ma recherche porte sur les « gestionnaires des relations sociales ». Cette notion fait référence à deux catégories d’acteur.e.s parmi les cadres des RH. D’une part, il s’agit d’acteur.e.s spécialisés, dont la gestion des relations sociales est le métier, comme les directeur.e.s des relations sociales ou les consultant.e.s en ingénierie sociale. D’autre part, j’ai enquêté auprès de cadres des ressources humaines occupant des postes de direction généralistes qui impliquent, entre autres tâches, de gérer les relations sociales, à l’image des DRH.

J’ai porté une attention particulière aux trajectoires et socialisations des acteur.e.s, mais surtout à leur travail concret et aux interactions dans lesquelles ils s’engagent. Au-delà des règles et des dispositifs, le cadre théorique que j’ai construit s’inscrit résolument dans une sociologie des acteur.e.s et des pratiques.

Comment avez-vous enquêté sur ce terrain ? Quelles données utilisez-vous ?

Ma thèse s’appuie sur un dispositif d’enquête mixte, qui combine différents terrains et convoque plusieurs méthodes : analyses statistiques, entretiens, observations directes, études de documents. Cette approche m’a permis d’éclairer l’activité des acteur.e.s à la lumière de leurs propriétés sociales, de leurs trajectoires et de leurs socialisations professionnelles, mais aussi des contextes organisationnels dans lesquels ils s’inscrivent.

J’ai mené deux études localisées, afin d’objectiver au plus près les pratiques de gestion, et de les replacer dans l’épaisseur des rapports sociaux qui se nouent dans les entreprises considérées. Il s’agit d’une part d’une enquête ethnographique de trois mois, menée, à découvert, au cœur de la direction des ressources humaines d’une filiale industrielle. D’autre part, j’ai réalisé une ethnographie historique de la préparation d’un plan de licenciement collectif qui a abouti à la fermeture d’une usine drômoise dans les années 2000. Ce travail s’appuie sur les archives personnelles de l’ancien DRH qui a piloté cette opération, et sur des entretiens rétrospectifs conduits avec différents acteur.e.s de cet épisode : des cadres dirigeants, des consultants qui ont aidé la direction à préparer le PSE, mais aussi d’anciens salariés licenciés.

Afin d’étudier les caractéristiques sociales des travailleur.e.s des ressources humaines, je propose une analyse statistique de ce groupe, à partir de l’enquête Emploi. En complément, des entretiens biographiques m’ont permis de rendre compte des logiques de carrière qui amènent certains cadres des RH à se spécialiser dans le domaine de la gestion des relations sociales, tandis que d’autres s’en tiennent éloigné.e.s.

Enfin, pour analyser la socialisation des acteur.e.s, j’ai étudié des manuels portant sur la gestion des relations sociales, destinés aux cadres des ressources humaines et aux dirigeant.e.s d’entreprises. J’ai aussi observé directement huit formations consacrées à des enjeux relatifs à la gestion des relations sociales. La plupart d’entre elles étaient organisées par la principale association professionnelle des cadres des ressources humaines, l’ANDRH, et destinées à ses membres.

Quels sont les principales conclusions de votre travail ?

Le travail de gestion des relations sociales recoupe un ensemble d’activités, inégalement valorisées. Pour en rendre compte, j’ai distingué les notions « d’administration » et de « pilotage » des relations sociales. La première correspond aux tâches administratives liées à cette activité. Dévalorisée, elle est déléguée aux salariés des ressources humaines occupant des positions subalternes. Au contraire, le « pilotage des relations sociales » désigne les tâches les plus prestigieuses de cette activité, comme la présidence des réunions des instances représentatives du personnel et de négociation collective. Il est réservé aux acteurs occupant des positions élevées dans l’espace professionnel.

Ma thèse met en lumière la place paradoxale du pilotage des relations sociales dans la palette d’activités des cadres des ressources humaines. Si certains acteur.e.s apprécient cette activité, d’autres la perçoivent comme un travail désagréable, notamment du fait de sa technicité juridique et parce qu’il suppose de s’engager dans des interactions de face à face, parfois conflictuelles, avec des salarié.e.s occupant des positions subalternes. Le goût (ou le dégoût) pour les activités de pilotage des relations sociales dépend des dispositions des acteur.e.s, mais aussi des configurations organisationnelles dans lesquelles ils s’inscrivent. Ces réflexions m’ont amenée à discuter la notion de « sale boulot » théorisée par Everett Hughes [2]. En effet, malgré son coût subjectif, l’activité de pilotage des relations sociales n’est pas déléguée à des salarié.e.s occupant des positions subalternes, car elle soulève des enjeux stratégiques. En outre, même si les missions impliquant des interactions conflictuelles avec les syndicats sont souvent perçues comme rebutantes, elles constituent aussi une source de valorisation sur le marché du travail des cadres des RH. Ainsi, le pilotage des relations sociales n’est pas un « sale boulot » comme les autres, puisqu’il est à la fois souvent subjectivement ingrat, et objectivement rétributeur.

Un deuxième apport de mon travail est d’éclairer la diversité des socialisations professionnelles des cadres des ressources humaines. J’en propose une image plus complexe que ce que laissent entendre les discours officiels des associations professionnelles, centrés sur la valorisation du « dialogue social ». En effet, les conceptions portées par les expert.e.s en gestion des relations sociales [3] sont très diverses. Je montre que les conceptions coopératives des relations professionnelles, qui sont les plus connues, sont concurrencées par d’autres approches plus agonistiques, visant à organiser un rapport de forces favorable à la direction.

Les gestionnaires des relations sociales s’approprient de manière très variable la logique du dialogue social, c’est-à-dire la valorisation de relations partenariales avec les syndicats. Cela s’explique par leur degré inégal de formation à la gestion des relations sociales, mais aussi par leur pouvoir limité au sein des directions d’entreprises. Les cadres des ressources humaines rencontrent souvent des difficultés pour enrôler leur direction générale dans la cause du dialogue social, en particulier dans les structures de taille réduite.

Au-delà des conceptions générales des relations professionnelles diffusées par les expert.e.s, j’analyse les savoir-faire concrets qu’ils proposent. Les savoir-faire juridiques y occupent une place importante : la maîtrise du droit du travail est un enjeu central pour les gestionnaires des relations sociales, dans le contexte contemporain de juridicisation des relations professionnelles. Les expert.e.s socialisent les praticien.ne.s à un certain rapport au droit, distancié et instrumental. Au-delà de ces éléments juridiques, ils font aussi circuler des « ficelles du métier » hétéroclites. La plupart d’entre elles visent à organiser les interactions de face-à-face avec les représentant.e.s du personnel, dans leurs différentes dimensions — spatiales, temporelles, mais aussi corporelles et émotionnelles. Ces savoir-faire sont révélateurs de l’importance des enjeux interactionnels dans le travail des gestionnaires des relations sociales.

Enfin, un troisième apport de ma thèse consiste à éclairer les espaces de pouvoir dont disposent les gestionnaires des relations sociales et à interroger les conditions de leur mise au travail. Les transformations contemporaines du capitalisme plongent les gestionnaires qui pilotent les relations sociales au cœur des tensions qui traversent les mondes du travail. Dans les deux entreprises que j’ai étudiées, les DRH constituent des acteurs centraux du plan de réduction des coûts. Ils participent à la reproduction du maintien de l’ordre organisationnel, en se confrontant aux représentant.e.s du personnel qui contestent les politiques de la direction.

Dans le même temps, je montre que des contraintes multiples pèsent sur les gestionnaires des relations sociales. Elles sont liées à l’action des représentant.e.s du personnel, mais aussi aux rapports de pouvoir qui se nouent au sein des directions d’entreprises. Par exemple, le contrôle des dirigeant.e.s de la maison-mère restreint largement les marges de manœuvre des DRH des filiales.

Je montre aussi que la mobilisation des gestionnaires des relations sociales au service de leur direction ne va pas de soi, au travers de l’analyse de la trajectoire de désengagement professionnel d’un ancien DRH reconverti. En effet, les cadres qui pilotent les relations sociales se voient parfois confier des missions délicates, qui consistent à mettre en œuvre et à défendre des politiques d’entreprises impopulaires, sur lesquelles ils ont peu de prise par ailleurs. Pour analyser les ressorts de leur mise au travail, je propose d’adopter une approche processuelle, attentive aux dispositions des acteur.e.s, mais aussi aux modes d’organisation du travail, aux dispositifs et aux pratiques qui rendent possible leur engagement. Par exemple, dans le cas du plan de licenciement étudié, la mission des consultants ne consiste pas seulement à désarmer les contestations syndicales, mais aussi à rassurer les cadres à qui est déléguée la mise en œuvre du plan de licenciement collectif et à garantir leur mise au travail. Cette approche permet de dé-naturaliser l’exercice de la domination patronale et d’en restituer les conditions de possibilité et les dynamiques.

Pour aller plus loin

BENQUET Marlène (2013), Encaisser ! Enquête en immersion dans la grande distribution, Paris, La Découverte.

BIAGGI Chloé (2018), « Vivre du licenciement des autres. Forme et usages des prestations de conseil en ‘‘pilotage des restructurations’’ », Agone, n°62, p. 15-37.

BIAGGI Chloé (2021), « ‘‘J’en peux plus… j’arrête’’. Les ressorts de la (dé)mobilisation professionnelle d’un DRH », La nouvelle revue du travail [en ligne], n°18, mis en ligne le 01 mai 2021.

GIRAUD Baptiste (2013), « Derrière la vitrine du “dialogue social” : les techniques managériales de domestication des conflits du travail », Agone, n°50, p. 33-63.

Notes

[1] Etienne Penissat, « À l’ombre du “dialogue social” », Agone, n°50, 2013, p. 7-18.

[2] Everett C. Hughes, « Work and self », in J.H Roher, Muzaref Sherif (dir.), Social Psychology at the Crossroads, New York, Harper & Row, 1951, p. 313-323.

[3] Le terme « d’expert » désigne un ensemble d’acteurs et d’actrices aux positions variées — consultant.e.s, enseignant.e.s-chercheur.e.s en sciences de gestion, mais aussi cadres des RH —, qui participent directement, par la rédaction d’ouvrages spécialisés et par leurs interventions dans des formations, à la socialisation professionnelle des gestionnaires des relations sociales.



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RT18 (2022, 31 janvier). Portrait de jeune chercheuse : Chloé Biaggi, « Le travail de gestion des relations sociales. Pratiques, savoir-faire et carrières de cadres des ressources humaines ». Relations professionnelles. Consulté le 29 mai 2024, à l’adresse https://doi.org/10.58079/tsh2

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